¿Cuáles son los pasos que sigue al gestionar su inventario?; ¿Contarlo (=medirlo)?; ¿Determinar sus ventas?; ¿Evaluar precios de venta y márgenes de ganancia en productos clave?; O qué tal: ¿acostumbra determinar el mix de ventas (%comida vrs. %licor)?; ¿Quizá también valúa su inventario final?; O talvez ¿determina cuáles deberían ser sus umbrales ideales de costo?
La tarea más importante en el proceso de gestión de su inventario, y que si no se lleva a cabo le representará la mayor cantidad de pérdidas, es:
Calcular sus indicadores o índices ideales de inventario (los teóricos, es decir, al 100% de aprovechamiento) y compararlos con sus índices reales u observados en un período de tiempo, tomando en cuenta no solo la merma operativa sino la contracción o encogimiento de su inventario.
¡Ponga un sticker en su escritorio recordándole este cambio de paradigma!
Esto significa determinar cuántas "debieron haber sido" sus ventas dada la cantidad del inventario usada, cuánto "debió haber sido" su costo de venta en el mismo escenario y, "cuánto debió ser" el uso del inventario con base en las ventas registradas en su POS. Luego, usted debería comparar esos números ideales con sus números reales: ventas que fueron efectivamente registradas y cuyos ingresos llegaron a la caja, su costo de venta real en dicho contexto y la cantidad de inventario usado realmente como resultado de su medición, tanto en dinero como en especie. La diferencia: ideal − real de cada uno de esos índices o números le mostrará las varianzas y son ésas varianzas los verdaderos indicadores de desempeño.
Los beneficios secundarios de un control así, más comúnmente conocidos son:
- Contar con valuaciones reales del inventario al cierre de cada periodo contable para la correcta declaración fiscal.
- Establecer las cantidades ideales de los pedidos para el re abastecimiento.
- Saber cuáles son los costos de venta para poder poner precios competitivos con un respaldo financiero.
- Conocer el valor en libros de los activos de capital de trabajo para mantener al día sus estados financieros.
Estos ejemplos son los aspectos que reciben un mayor enfoque por parte de los accionistas pero lamentablemente pocos establecen sus parámetros e índices ideales y reales de uso y ventas, que develan el verdadero impacto en el flujo de efectivo en un negocio.
El la práctica, la mayoría de los procesos de inventario que se siguen en los establecimientos de Hospitalidad son como sigue: los operadores cuentan cuánto han consumido en una semana o un mes.
Muchos se preocuparán y perderán el sueño por sus índices de costo de venta reales y sus tendencias del volumen de ventas, pero muy muy pocos se tomarán el tiempo de determinar cuales debieron haber sido sus números para ese mismo período.
Lo que en efecto están haciendo es comparar números reales—de la coyuntura actual solamente—con números similares obtenidos en el pasado. El problema es que esto es, en efecto, comparar peras con manzanas; pues no establecen un marco de referencia real para ambos puntos de partida que cualifique tales índices en contexto. Este marco de referencia lo brindan: las ventas ideales, el uso ideal en un período dado y el costo de venta ideal; este último, el índice más conocido pero también más confundido como un índice real de desempeño, pues el costo varía vastamente con base en el mix de ventas.
Con demasiada frecuencia, las ganancias de un establecimiento son mayores a un costo de venta "considerado alto", porque hubo un mix de ventas en ese período con mayor ponderación en productos de alto costo pero con un mucho mayor margen de ganancia.
La mayoría de operadores cree, de hecho, el 90% de ustedes cree que hacer su inventario es únicamente contarlo y valuarlo; luego, saber cuanto les costó lo que usaron, y cómo ésto se compara con la última vez que lo hicieron.
Cuando usted compara un índice o métrica de inventario observado actual con otro número observado pero en el pasado para determinar si "lo está haciendo bien" y, si "no está perdiendo mucho", lo que hace se asemeja a contar el efectivo en la caja registradora al final del día y compararlo con el conteo del mismo día de la semana pasada para saber si no tuvo pérdidas.
¡No! en su lugar, lo que hace es comparar el conteo de la caja con la cinta de ventas del POS o la registradora para ese mismo día, ¿cierto? Entonces: Para determinar pérdidas usted debe comparar real contra ideal y no "real contra real".
Y si aún no cree que está tan lejos en certeza financiera con su control: ¿Por qué cree que siempre que las autoridades fiscales auditan a una operación se les multa de a miles por no haber reportado las ventas que los auditores proyectan? Pues porque ellos lo hacen basados en las compras registradas por el negocio y el uso del inventario en un determinado período. En ese caso, El Estado está tomando sus compras reales y calculando, a los precios de su menú, cuánto debía usted haber vendido en su local en el período auditado y lo compara con lo efectivamente declarado en sus formularios de impuestos. A los pocos operadores que sí se toman en serio todos los pasos correctos en el proceso de gestión de inventario se les hallan varianzas en ventas de menos del 3%, lo que los exonera de las auditorías fiscales.
Es fácil "barrer este tema bajo la alfombra" y es fácil incluso racionalizar esa decisión, pues por lo general, usted está haciendo muy buen dinero con su negocio de venta de licor y/o alimentos en plaza…
Pero si usted decide tomar todos los pasos que le faltan—los principales—¡No tiene idea de cuánto van a mejorar sus ganancias!
