UPDATE:  He producido un video explainer de 4 minutos sobre éste tema, pues es quizá el paradigma más importante que Sculpture Hospitality se ha dado a la tarea de desmontar, y que ha otorgado el mayor valor a la industria de HORECAs a lo largo de nuestros más de 30 años de servicio. Hacemos entrega a continuación, con la esperanza que simplifique aún más el mensaje dirigido hacia nuestro querido gremio de restaurantes, hoteles y bares. Y como siempre, estamos en toda disposición de ayudarles a implenmentar un nuevo paradigma de gestión en sus negocios.  Sólo deben contactarnos.

    

Tradicionalmente, el porcentaje de Costo de Venta Directo de Materia Prima es la métrica que usa el gremio de bares y restaurantes dentro de la Industria de la Hospitalidad para medir su posición de rentabilidad. Los operadores de establecimientos de venta de bebidas y alimentos para consumo en plaza destacan este índice en todos sus formatos internos y sus informes a accionistas. Es la métrica por la cual se ostenta todo tipo de derechos para fanfarronear entre los círculos profesionales del gremio y es un tópico de entrevistas laborales; sus tendencias obtenidas en los establecimientos gestionados se enmarcan como hitos de desempeño en hojas de vida. 

Como nota de margen, la venta de bebidas y alimentos para consumo plaza, principalmente la venta de bebidas  es una de las operaciones de ventas al detalle con los mayores márgenes posibles frente a otras categorías.  Esto hace que los operadores de establecimientos con frecuencia no hagan un control tan efectivo de sus inventarios como en otras industrias, pues se puede operar con mermas importantes y aun así obtener un estado de resultados y un flujo de efectivo favorables. Además, al referirnos al Costo de Venta lo haremos acotándolo únicamente al Costo Directo de Materia Prima de Productos Terminados, o como en Hospitalidad se acostumbra llamarlo: Costo de Alimentos y Costo de Bebidas (Food Cost, Pour Cost).

En el folklore de la Hospitalidad es común que se hable de que "un buen costo de venta es de 25% en alimentos y de 19% en bebidas".  Ciertamente, estos índices están en los libros, y por lo general denotan un promedio de lo alcanzable en estas categorías, pero se calculan con base en promedios de precios de venta en relación a promedios de costos de materia prima.   Lo que no es inmediatamente aparente es la desviación estándar implícita de estos índices, pues el rango de costos de venta globales entre distintos tipos de establecimientos varía ampliamente, incluso los costos de venta dentro de un mismo catálogo de inventario se comportan así, y varían según un conjunto de factores:  1) Precios de Venta (asociados a demográficos, localidad y mercado objetivo). 2) Mix de ventas; la ponderación en las ventas repartida entre bebidas licores, cerveza, vino y alimentos, y 3) La gama; el grado de calidad del producto empleado para elaborar el coctel o platillo.

Lo cierto es que se puede operar un período con un costo de venta elevado-o superior al "promedio"-y obtener más ganancias que en un período en el que se tuvo un costo de venta menor, si tan solo hacemos variar uno de esos tres factores. Tomemos la gama del producto en el mix de ventas. En la siguiente tabla muestro un simple ejemplo tomando en cuenta un solo establecimiento, en el contexto de su posible mix de ventas en tres semanas distintas, para la venta de un solo ítem del menú, fijando el total de unidades vendidas en 70 para las tres semanas y suponiendo un rendimiento perfecto del inventario, o 0% de merma: 

* Abrir en Google Sheets.

Un análisis similar puede hacerse con un plato de comida con opción de Entraña, Churrasco o Pollo. El error es detener el análisis en el costo de venta de materia prima como un indicador de rentabilidad en sí mismo.  No es que calculen mal su costo de venta, sino que no lo comparan con el que debió ser  (el Costo de Venta Ideal), y en el contexto de su mix de ventas entre períodos. Además, al ajustar por mermas, pérdidas de inventario y ventas no registradas, pueden ocultarse significativas pérdidas financieras sin que el índice de Costo de Venta lo refleje. Esto nos lleva a la importancia de la auditoría como instrumento para revelar los verdaderos indicadores de rentabilidad, para lo que aventuramos que los atributos del proceso deberían ser: 

Medición:  Para calcular el costo de venta real es imperativo un control periódico de inventarios que sea preciso.  Se necesita conocer la varianza real del desempeño del inventario y ajustar el costo de venta por las pérdidas y la merma empírica.  Especialmente en alimentos, donde la mera limpieza y porcionamiento de materia prima utilizable implica una transformación de peso y volumen que es a veces profunda, P.e., una sandía o la carne.  

La separación de funciones:  Las partes interesadas en el rendimiento de los inventarios (y del capital de trabajo en general) son, naturalmente, los accionistas. Pero salvo en los casos en que el dueño o un socio tiene un rol operativo en el restaurante, la función de inventarios con frecuencia se delega a la parte ejecutora del negocio: la gerencia y los empleados. Ha escuchado el lector el adagio: "no se puede ser juez y parte?".  La función de inventario es una función de los dueños o de un tercero confiable en la figura de un auditor interno o externo; pero esa función en Hospitalidad rara vez es encomendada a dicha figura.  El resultado es que casi nunca se cuenta con un análisis de varianza confiable, y esto sólo complica más el problema de establecer claramente un posicionamiento en rentabilidad. 

Sólo gracias al alto margen de ganancia obtenible en la venta de alimentos y bebidas para consumo en plaza es posible generar ganancias de cara a la relajación en los controles de inventario.

Herramientas: Faltaba destacar que las herramientas disponibles para la medición ágil, objetiva, repetible, automatizada y científica de los inventarios de bebidas y alimentos son escasas; y en parte ello contribuye a la falta de tecnificación del proceso y a la frustración de los operadores en no poder conseguir buenas mediciones por la falta de herramientas.

Nuestra empresa, Sculpture Hospitality, basa su modelo de negocio entero en mitigar las tres falencias de la gestión de inventarios en Hospitalidad hoy descritas mediante la auditoría: 

  1. Realizando un análisis de varianza preciso de los inventarios apoyados en tecnología de punta libre de digitación.
  2. Actuando en calidad de terceros confiables—auditores—entre las partes interesadas y las partes ejecutoras: por un lado, no teniendo lealtades internas o compromisos organizacionales con la gerencia del establecimiento; y por otro, no teniendo responsabilidades operativas o de custodia de los inventarios con los accionistas; pudiendo así, actuar contratados por la parte interesada y alineados totalmente con sus intereses.  
  3. Finalmente: rompiendo paradigmas errados en el análisis de costos empleado en Hospitalidad; comparando costos reales ajustados por pérdidas con el costo ideal, el cual calculamos en cada período y en el contexto del mix de ventas observado.  Esto nos permite hacer entrega de varios índices de desempeño, KPIs de inventario, que los accionistas emplean integrándolos en sus programas de gestión por resultados y de incentivos con: metas, plazos, incentivos y consecuencias para la gerencia por el buen o mal rendimiento de los inventarios.